Dobra strategia, zła strategia. Część druga.

Plany są niczym; planowanie jest wszystkim. Powiadał Dwight D. Eisenhower, dlatego w dzisiejszym wydaniu wracam do tematu, często decydującego o byciu lub niebyciu wielu biznesów. Porozmawiamy o strategii, a podstawą tej rozmowy będzie prawdziwa klasyka gatunku w tym temacie – Good Strategy / Bad Strategy Richarda Rumelta.

Photo by Tono Graphy on Unsplash

Strategia bez odwagi to nie strategia

Zacznijmy od niewygodnej prawdy: większość liderów doskonale wie, co należałoby zrobić. Ale tego nie robi. Dlaczego? Bo prawdziwa strategia wymaga nie tylko planowania, ale odwagi – przede wszystkim odwagi do rezygnacji. A z tym jest problem.

Strategia, która niczego nie wyklucza, nie jest strategią. To lista życzeń.
To próba pogodzenia wszystkiego ze wszystkimi – zarządu z działem handlowym, klientów z inwestorami, marketingu z produkcją. W rezultacie:

• Zamiast wybrać jeden kierunek – próbujemy zadowolić wszystkich.

• Zamiast odciąć nieopłacalne inicjatywy – rozciągamy budżety na „trochę dla każdego”.

• Zamiast skupić się na najbardziej dochodowym segmencie klientów – gonimy każdą okazję, która wygląda „obiecująco”.

Taka firma przypomina statek, który wypływa z portu w pięciu kierunkach jednocześnie. Teoretycznie „jest w ruchu”, ale w praktyce – dryfuje.

Najbardziej dotkliwe skutki takiego podejścia nie pojawiają się od razu. Na początku wszystko wygląda jak zwykle - są cele, są projekty, coś się dzieje. Dopiero po kilku miesiącach zaczynają się rysy. Zespoły zaczynają ciągnąć w różnych kierunkach, bo każdy realizuje „swoje” priorytety, często sprzeczne z tymi obok. Marketing opowiada klientom jedną historię, sprzedaż drugą, a produkt dostarcza trzecią wersję obietnicy. Na zewnątrz firma traci spójność i przewidywalność. Z perspektywy klienta – wygląda to jak chaos.

W książce Rumelt przywołuje przykład Motoroli, która w latach 90. miała szansę zdominować rynek telefonii komórkowej. Firma jednak uparcie trzymała się starego systemu Iridium i nie potrafiła odciąć się od nierentownego projektu, mimo że rynek ewoluował w kierunku GSM. Zamiast podjąć trudną decyzję i zrezygnować z „swojego dziecka”, Motorola próbowała pogodzić przyszłość z przeszłością. Kosztowało ją to miliardy i utratę pozycji lidera.

Strategia z PowerPointa

Kolejna powszechna pułapka to kopiowanie gotowych modeli. Wystarczy wpisać w wyszukiwarkę „strategia firmy” albo „plan transformacji cyfrowej”, a wyskoczy Ci setka profesjonalnych slajdów: „5 filarów sukcesu”, „Strategia 2025”, „Digital-first roadmap”. Wszystko wygląda dobrze. Równo, kolorowo, logicznie. I niestety - zupełnie nieadekwatnie do Twojej firmy.

Gotowy szablon ma jeden podstawowy problem: nie zna Twojego kontekstu. Nie zna Twoich ograniczeń, Twoich klientów, Twojej kultury organizacyjnej. A to one - nie PowerPoint - decydują o tym, czy strategia zadziała.

Ekspert ds. strategii Roger Martin, współautor książki „Playing to Win”, podkreśla, że istotą strategii jest podejmowanie realnych wyborów, a nie tworzenie planów, które zadowolą wszystkich. Jak pisze, skuteczna strategia polega na zdecydowaniu, czego nie robić i wokół jakich decyzji budować cały model działania. To nie jest wybór między „dobrem” a „złem” - to wybór między dwiema atrakcyjnymi opcjami, z których jedna musi zostać odrzucona. Gotowe szablony Ci tego nie ułatwią.

Przykład z rynku? Jednym z najbardziej znanych przypadków nieudanej transformacji cyfrowej jest historia General Electric (GE). W 2011 roku firma postanowiła przekształcić się w „cyfrową firmę przemysłową”, inwestując miliardy dolarów w platformę Predix, mającą na celu połączenie maszyn przemysłowych z internetem w celu monitorowania i optymalizacji. Jednak brak jasno określonej strategii, rozproszenie zasobów na różne inicjatywy cyfrowe bez wyraźnych priorytetów oraz niedoszacowanie zmian kulturowych i organizacyjnych doprowadziły do niepowodzenia tego ambitnego przedsięwzięcia. GE nie zdołało skutecznie konkurować z już ugruntowanymi graczami w dziedzinie oprogramowania, a wewnętrzny opór i problemy z realizacją pogłębiły trudności.

Jeśli już chcesz coś skopiować, skopiuj sposób myślenia, nie slajdy. Elon Musk w jednym z wywiadów opowiadał, że najczęstszy błąd, jaki popełniają mądrzy inżynierowie, to optymalizowanie rzeczy, które w ogóle nie powinny istnieć. I trudno się z tym nie zgodzić.

Zgubna siła entuzjazmu

Zbyt często mylimy pozytywne myślenie z myśleniem strategicznym. To pułapka, o której pisze Richard Rumelt, nazywając ją „Nową Myślą” – przekonaniem, że wystarczy wielka wizja, nośne hasło i trochę wiary w sukces, żeby coś się wydarzyło. Problem w tym, że strategia to nie TED Talk. To nie opowieść, która ma wzbudzać emocje. To plan, który ma przetrwać zderzenie z rzeczywistością.

Przykład? BlackBerry. Firma, która przez lata dominowała na rynku smartfonów, miała lojalnych klientów i silną pozycję wśród użytkowników biznesowych. Kiedy Apple pokazało iPhone’a, w zarządzie BlackBerry zapanowało przekonanie, że „to tylko zabawka dla konsumentów”. Trzymali się swojej wizji – fizyczna klawiatura, bezpieczeństwo, mało zmian – wierząc, że świat się dopasuje. W książce Losing the Signal opisano to trafnie: zarząd był przekonany, że „świat nie potrzebuje iPhone’a, tylko więcej BlackBerry”. Entuzjazm wobec dotychczasowego modelu zagłuszył analizę rynku. Gdy hype opadł, został tylko rynek, który poszedł dalej - bez nich.

Strategia bez twardego planu to tylko retoryka. A retoryka, choć bywa porywająca, nie uratuje firmy przed marginalizacją.

Wzrost to nie strategia

Wielu liderów traktuje wzrost jak magiczny cel sam w sobie. Mierzą go w procentach, slajdach i rekrutacjach. „Rośnijmy!” – brzmi świetnie na spotkaniu zarządu, gorzej w operacyjnej rzeczywistości.

Problem w tym, że wzrost nie jest strategią. Wzrost jest skutkiem dobrej strategii – a nie punktem wyjścia. Kiedy próbujesz rosnąć bez fundamentów, kończy się to zazwyczaj w jeden z trzech sposobów:

– Rozproszeniem zasobów,
– Przeciążeniem zespołu,
– Błędami, które kosztują lata.

Potwierdza to chociażby Jim Collins w książce „How the Mighty Fall”. Opisuje firmy, które w pogoni za wzrostem zignorowały dyscyplinę strategiczną. Przykład? Circuit City – kiedyś detaliczny gigant elektroniki w USA. Zamiast pogłębiać przewagi, rzucili się w ekspansję, otwierając sklepy na oślep. Zamiast skoncentrować się na tym, co działało – chcieli być wszędzie. Efekt? Utrata rentowności, chaos operacyjny i bankructwo.

Pytanie więc nie brzmi: „Jak rosnąć?”. Pytanie brzmi:

– Który segment naprawdę generuje wartość?
– Co możemy odciąć, żeby działać sprawniej?
– Jakie działania dają nam 80% efektów?

Wzrost nie wynika z tego, że robisz więcej. Wynika z tego, że robisz mniej – ale lepiej.

Strategia to proces

Najlepsze organizacje nie myślą o strategii jako o dokumencie. Myślą o niej jak o procesie – iteracyjnym i adaptacyjnym. To nie jest „strategia na pięć lat”. To zdolność do regularnej aktualizacji założeń, kiedy zmienia się rynek, klient, technologia czy zespół. Bez uzależnienia od jednego planu.

Firmy takie jak Amazon czy Netflix są mistrzami w strategicznej adaptacji. Jeff Bezos wielokrotnie powtarzał, że kluczową przewagą Amazona jest umiejętność szybkiego uczenia się i zmiany decyzji, gdy nowe dane podważają stare założenia. Amazon Prime, AWS, Kindle – to wszystko nie było w pierwotnym planie. Powstało w reakcji na okazje, których nie dało się przewidzieć w żadnym 5-letnim dokumencie.

Jak pisze Rita McGrath w książce „Seeing Around Corners”, przewaga konkurencyjna dzisiaj to nie stabilna pozycja rynkowa, tylko zdolność do szybkiego wychwytywania sygnałów zmian i dostosowania się szybciej niż inni. W praktyce? Zdolność do tego, by raz na kwartał zaktualizować swoje założenia.

Strategia to nie raport. To rozmowa, którą prowadzisz ciągle. Jeśli nie zadajesz sobie co kilka miesięcy pytania: „Czy to nadal ma sens?” – to nie masz strategii.